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QCC 推动
C QCC 推动
高级行政治理干部培训中心
目 目
录
第一章 TQM〔CWQC〕是企业经营必经之路 ……………………………1 1.1
品质进展道路 …………………………………………………………2 1.2
日本品质革命 …………………………………………………………6 第二章
QCC 活动实施的意义 ……………………………………………10 2.1
企业存在许多问题须改善……………………………………………10 2.2
主管要做、更要治理…………………………………………………11 2.3
实施 QCC 的好处……………………………………………………13 第三章
治理干部在 QCC 活动中扮演的角色……………………………14 3.1
各阶层人员的治理改善………………………………………………14 3.2
QCC 与主管…………………………………………………………19 3.3
QCCC 与日常治理……………………………………………………20 第四章
QCC 活动改善步骤………………………………………………21
第一章
施 实施 TQM 〔CWQC 〕是企业经营必经之路
企业存亡关键 外在因素：政策、法律、经济环境、战争能够推测、但不可操纵 内在因素：品质、成本、效率能够操纵、有方法〔TQM〕
1.1 品质治理的进展道路 三时期：检验品管
统计品管〔SQC〕〔1924〕
全面品管〔TQM C1950〕
1 、检验品管〔检验把关〕 按照规定的技术要求，对产品进行严格的质量检验。
问题点：〔1〕工人只管产量，不管品质，不良品太多，顾客埋怨 〔2〕有些产品不能全数检验，如：炮弹、鞭炮、饮料〔有技术不可行，经济不合理〕 〔3〕出了质量问题，互相推诿、扯皮 特点：事后把关— —防守型 严格的检查没有方法提升品质
2 、统计品管〔SQC 〕 1924 以美国质量治理治理大师戴明〔Dleming〕和休华特(Shewhart)为代表：把数理统计科学运用到质量治理中，对生产过程中阻碍质量的各种因素实施质量操纵〔军工产品〕。
强调：品质是制造出来的，不是检验出来的— —预防型：
例如：〔1〕抽样检验
推断 3 、全面品管〔TQC 或 或 TQM 〕 50 年代末、60 年代初 测定 抽样 n …N
系统的观点以顾客为中心，综合全面研究质量问题，满足顾客现有与以后的需要。
重视人的因素：强调全面品管 全过程品管：〔企业经营各环节、厂商、供应商、协作商却要做品管〕
市场调研
研究开发
设计
服务 销售发运 检验
生产制造
设计规格
采购
朱兰质量螺旋图
过程
过程
文
沟
化
通
过程
过程
承诺
TQM 的实施模式
研究开发 训练 顾客 系统 工具 团队
TQM 的实施分为软件与硬件两方面：
软件：
1、建立 TQM 与文件的环境。
2、高阶经营治理者应对〝以品质为中心来作长期经营〞做出承诺。
3、实施全面品管核心在领导。
4、建立起主管、部属间全面品管的双向沟通渠道，激发全面参与。
硬件：
1、建立连续性改善与衡量的品质系统。
2、教育、训练职员，了解、把握 TQM 的理念、做法、工具、情愿参与。
3、将职员组成改善团队，不断进行品质改善。
4、使用治理工具与技术。
1.2 日本品质革命：
西方
日本
1950
1960
1970
1980
1990
2000
年代 二战前：日本货=烂货 二战后：
1950：戴明博士到日本推行统计品管〔SQC〕— —品管工程师 品质制造出来后，不是检验出来的，主张将统计方法运用到制程管制中。
戴明〔Deming〕〝品质之父〞— —〝戴明奖〞
品质—产品销售能力
1955：朱兰(Jyran)博士到日本指导，高阶〔TOP〕经营治理 治理者的参与是品质成功的关键 （1）
80%的总是是由治理不当造成的 （2）
品质要靠高阶治理者的领导才能有效 （3）
公司必须从事重大品质改进 （4）
需建立教育训练制度，使职员具备改善能力 1960：石川馨博士提出 CWQC〔Company-wide
Quality
Comtrol〕 CWQC 追求的不仅是产品品质、服务品质，更是一种良好的工作品质，强调全员参与、全过程参与。80%的基层人员纳入品管— —QCC。
高阶
中阶
基层
革新：由无——有，定方向、定目标 改善：改变目前，使更好 坚持：爱护现状，不使变坏
日本品质革命特色：
1、高阶经理人员负责领导品质革命。
2、各阶层、各部门人员都要同意品质训练。
3、连续不断推行品质改善，进行 TQC 活动的鼓舞与督导。
4、以品管圈活动方法将工人也纳入品质改善的一环。
5、全国性推广。
革新
改善
坚持 80%
第二章
C QCC 活动实施的意义
2.1 企业存在许多问题 企业经营目的：
赚钱
进展
永续经营 资源：
土地、厂房、资金、技术、设备、原料…… — —有钱都能买到 人— —重要资源〔企业竞争核心、成败关键〕 期望：
做出来的产品〔服务〕
顾客 使顾客中意又安心 肯连续与我们交易 但：经常发生一些状况〝该赚的没有赚到，不该亏的却亏掉了〞要紧是人造成的。
2.2 部门主管要做、更要治理 检查点：
何时要完成？ 要作多少，目标？ 用什么方法做较好？ 设备、工具、人员、材料有没有预备好？ 有没有打算？ 每一个人都会做吗？ 有没有不良？ 客户，上司中意吗？ 什么缘故会不良？ 客户什么缘故不中意？
PDCA 治理循环
何谓治理
Action
处置
打算 Plan
Check
实施 Do 调查 铁轨：每位职员重视品质
制定打算 设定 目标
一切活动是治理 再防止 目标 方法 教诲 过程缘故 实施 应急 结果 A C D P
2.3 实施 QCC 的好处 个人：
训练成员的科学化摸索方式解决问题 充实成员的知识 激发潜能、提升能力 增进良好人际关系 提供成员体会工作的意义与乐趣 满足职员自我实现的需求 随企业进展
企业：
落实 QCC 活动，做为品质保证 提高现场士气 提高现场水准 治理上轨道 提高品质意识 提高问题意识 提高改善意识 培养职员自动自发意识
第三章
在 治理干部在 QCC 活动中扮演的角色
3.1 各阶层人员的治理改善
高层 CWQC
方针目标治理
中层
— — 日常治理
基层
—— 品管圈
总裁 总监 总经理
总监 总经理
总监 总经理 经 理
经 理
经 理
班 组 班 组 班 组
基层人员— — — — 品管圈
〔QC.circle〕 品管圈于 1962 年由日本人石川馨所创，在日本已推行 40 年，台湾已实施26 年，世界各地都在做，开展较好的国家是亚洲〔日本、台湾、东南亚〕。
制造业〔1962〕
外包商〔70 年〕
服务业〔75 年〕
QCC 定义：
同一工作现场的人员 自动自发的进行
所组成的小组，谓之品管圈 品质治理活动
QCC 活动：
QCC 只是公司品质治理的一环，在自我启发、相互启发的原那么下活用统计手法〔QC 方法〕，以全员参加的方式，不断对自己的工作现场进行治理及改善活动，谓之品管圈活动。
QCC 的精神 QCC：简单！有味！又有效！
*尊重人性 建立光明愉快的场所 *发挥潜能
开发无限脑力资源 *改善企业素养
繁荣企业
QCC 成果
3.2 主管与 QCC 活动 没开展 QCC 时 主管专门辛劳，事必躬亲、绩效差！
开展了 QCC 时 主管专门轻松、效率专门高
有 形 成 果
绩效 不良 错误
能够用数据表示出来 成本 利润 埋怨
无 形 成 果 职员品质意识 职员问题意识 职员改善意识 职员更爱公司 职员更爱工作 职员士气更高 职员享受成就感 职员享受上班的欢乐
专门值得重视 QCC 成 果
3.3
QCC 与日常治理
部门任务目标 日常业务、开展 合理化建议 问题解决 合理化建议 标准化 发觉问题 问题解决 持 续 不断改善 改善建议制度 改善报告制度 个人改善 品管圈
第四章
C QCC 活动改善步骤
QCC
题目选定 成效坚持 标准化 数据收集 层别、调查表 日常治理 成效确认
推移图 要因分析
柏拉图 成果发表交流 重要要因把握
特性要性图
计策提出
计策试行
品管圈主题选定
1 、 何谓问题点 日常工作的处理过程中，〝应有〞现象与〝实际〞现象间，所产生的偏差或失衡。
2 、 问题点的现象与真因
QC 手法
3 、 列出问题点 3-1 列出工作上问题点 a、日常工作经常发生的问题 b、下工程或顾客经常埋怨的问题 c、上级经常要求的问题 3-2 举例 品质 Q：××产品不良率高 效率 D：××产品产量低 成本 C：××工程损耗成本高 士气 M：××班出席率低 安全 S：××设备损害件数高 列出工作上常发生错误的项目
问
题 现
象
问
题
真
因
4 、 选定活动主题
日常工作问题点一鉴表 项目 评判
本身问题 顾客埋怨 主管要求 参与度 达成性 合计 顺序 1、××不良率高 5 5 5 3 3 21 11 2、△△损耗成本高 3 1 3 1 1 9 3 3、○○效率低 5 1 3 3 1 15 2
评判：5：专门
3：一般
1：少 选定主题：如何降低××不良率 选定理由：
1、××产品内部失败成本低 2、××产品无法如期交货 3、××产品为公司主力产品
查 查 检 表
1 、 何谓查检表 在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判定，而设的一种表格，称查检表。
2 、 查检表设计步骤 2-1 决定收集数据的项目与数据 项目：问题点的缘故或特性 数据：衡量问题点〝好〞或〝坏〞的程度大小
2-2 决定记录格式 层别：4M〔人员、机器、原料、方法〕+1E〔环境〕 时刻〔早、中、晚班〕 地区〔A、B 厂〕
2-3 决定记录方式 划记：////、正 符号：○△□× 数字：阿拉伯数字
3 、 查检表 ×× 不良查检表 日期 不良项目
合计
A
B
C
D
其他
合计
检查数
不良率
（1）
查检期间：
（2）
查检频率：
（3）
查检方式：
（4）
记录方式：
（5）
判定方法：
（6）
记录人：
4、 查检表收集数据要点：
4-1 利用层别 4-2 迅速记录数字 4-3 明确履历 4-4 以符号或数字记录 4-5 以 4~6 项为原那么 4-6 必要时修正
柏拉图
1 、 柏拉图的意义 将士 定期间所收集的不良数、缺点数……等数据，依项目别、缘故别〔查检表的项目〕加以分类，按其显现大小〔大
小〕顺序排列的图形。
不
良
率
A
B
C
D ×× 不良统计表
收集期间：7/18~7/30 不良项目 不良数 不良率% 累计不良率% 阻碍度% 累计阻碍度% A×× 83 18.9 18.9 54.6 54.6 B×× 46 10.5 29.4 30.3 84.9 C×× 11 2.5 31.9 7.2 92.1 D×× 9 2.1 34.0 5.9 98.0 E×× 2 0.4 34.4 1.3 99.3 其他 1 0.2 34.6 0.7 100 合计 152 34.6
100
总检查数：438
70% 100% 累 计 影 响 度
××不良柏拉图
%
100%
30
84.9%
25
20
15
10
5
A
B
C
D
E
其
他 特性要因图
1 、 何谓特性要因图 以缘故与结果〔问题点〕关系图，来探讨阻碍问题点的缘故，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士〔品管圈创始人〕第一次将此图应用在品管圈套活动上，亦称石川图。
2 、 特性要因图的划法 2-1 确定问题点特性〔加上为何……〕
主干
2-2 列出〔4M+1E〕大要因
累计阻碍度 为何污点多 为何污 点多 材料 其他 环境 方法 人员 机器
2-3 脑力激荡法分析中、小要因
中要因 小要因
计策的提出
1、柏拉图分析〔重要要因把握〕及特性要因分析
B
重点改善— —事半功倍的成效
为何污点多 材料 其他 方法 环境 人员 机器
A
B B A B2
2、改善计策实施打算表
******改善计策实施打算表
不 良 项目 缘 故 分析 计 策 方法 计策评判 提...